【経営行動】第7章 権限の役割とうまく人を動かす方法について。説得?提案?命令?

給料もらっているからって部下はちゃんとやるかわからないぞ。命令しても部下が正しくやってくれるとは限らない。説得するか、提案するか、命令するか。うまく人を動かす方法を学ぼう。そして、権限を行使する副作用と、権限のコンフリクト発生時の解消方法とは?


ざっくり言うと

  1. 経営行動の第7章。権限とは。給料もらっているからって部下はちゃんとやるかわからないぞ。
  2. 説得するか、提案するか、命令するか。
  3. 権限を行うと偉くなったと錯覚する。副作用と権限のコンフリクトの解消方法について。


経営行動の第7章。権限について。部下に指示してもちゃんとやるかわからない。


今回は、第7章。権限についての話だ。すべての記事の目次はこちら。


今までの議論は、上司が部下に指示したら部下がその通りやってくれる前提で話をしていた。だが、自身の経験からもイメージできるだろうが、仕事をちゃんとやるかどうかは部下次第だ。なにか反発したくなるものがあれば、正しくやってくれない可能性がある。


部下が命令通り行動する行為をサイモンは権限と呼ぶ。正確には権限は下記のように定義されている。


権限とは、部下による上位者の決定の受容を意味する。部下の批判能力を保留させ、集団組織における調整を促進させる。よく勘違いされるが、部下が不服従の際に制裁を適用する行為である、懲戒能力と権限は異なる。

注目すべき記述は、部下の批判能力を保留させる点だ。権限には上司に対して進言する力を奪う効果がある。大企業にお勤めの方は自分が次第に会社組織に対して無批判になっていくバイアスを感じてはいないだろうか。進言するより権限の通りに動く、つまり自分の批判能力を保留したほうが集団組織の動きがスムーズになるので、大企業では権限能力が幅を利かせがちなのだ。典型的な事例はいけてない大企業のサービスであろう。大企業では組織の批判能力が落ちており、サービスの批評や批判的読解力の低下が事業アイデアに致命的なダメージを与える。結果、ろくでもないサービスが誕生してしまう。中途半端に資本力はあるので、それっぽいトラクションが得られるが、結局1度きりでみんないなくなる。



人を動かす方法3つ。説得するか、提案するか、命令するか。


部下の批判能力を保留させようとしても、たまに指示通りにやらない部下がいる。原因は上司や組織への忠誠心が低下していたり、あるいは別の意見を抱えていたり、別のものに興味が向いていたりするわけだ。上司は部下に対して3つの受容のパターンを適用できる。


  1. 説得。上司の内容をもとに、選択肢に対して部下に納得してもらう。
  2. 提案。上司の内容を参考にしてもらい、部下に意思決定を行ってもらう。
  3. 命令。上司の内容を部下に強制する。部下を無批判で従わなければならない状態に追い込む。

どの受容パターンを適用するかは上司や組織のスタイル、または時間的調整余力次第だが、特に2.提案、3.命令にはリスクが伴う。


提案の場合、部下が調子に乗って上司の権限を脅かす。あるいは、未熟な部下の意思決定を許すことになり、組織目標の達成から遠ざかる可能性がある。


命令の場合、部下の批判能力の低下と無気力を誘う。あるいは、部下の自尊心が傷つけられることで、鬱になるか反発して反逆行為を導く可能性がある。


結論、上司と部下の関係は3つのアメとムチをうまく使い分ける必要があるが、今までの議論はたった2人の関係に終始していた。だが組織は複雑だ。部下が別の上司から指示を受けることもあるし、専門家集団がどこからともなく現れて権限をぶっ壊すこともある。矛盾した命令が部下に届く構図になることもある。現実は複雑なのだ。適切に対応するため、起き得るシナリオを紹介しよう。



権限の副作用と権限のコンフリクトの解消方法


まず権限を行使する時の副作用について考えよう。権限を行使すると、指示以外に下記のようなことが起こる。


  • 権限を行使する人の責任が重くなり、もし判断ミスをしていた場合社会的制裁や懲戒の対象となる。
  • 行使する人の専門家としての権威性が高まる。判断した内容について詳しい、とみなされることで、より専門的な仕事が行使者に集中する。
  • 組織としての活動が調整される。本来起こりうる意思決定の矛盾を、権限を利用することで解消できる。

大企業で働いたことある人は全員経験してそうな話だ。何か突飛な仕事を達成するとあれもこれもこの人にお願いする形になり、たまにパンクする。重大な判断ミスをした人は左遷されたりするし、日々権限が行使されることで部下が死んだ目をして仕事を進めていたりする。適宜副作用を可視化し、不吉な臭いを察知し、組織の健康状態を日々チェックする必要がある。


次に権限の矛盾を防ぐ方法を紹介する。


  • 予防策として、あらかじめ部下がたった一人の上司から指示を受けるようにする。(ちょっと現実的ではないが)
  • 最終決定者の上司を決めておく。議論が収束しなければその人が決める。
  • 権限の分割を行う。矛盾の発生確率を下げる。地域別、職種別など
  • 横断的な階級システムに依存する。(陸軍や海軍のように、どこに所属していても大尉と中尉では大尉が偉い、みたいな感じにしておく。)

権限の矛盾は組織の停滞を招くので、可及的速やかに解決する必要がある。上の4つの方法のうち、3つめの権限の分割と4つめの横断的な横串の階級システムはうまく機能しやすいので、こまったら導入もアリだ。だが3つめの権限の分割を行う場合、だれが分割を決めるのかという、権限の管轄権に関する問題が新たに発生するので、管轄権に関する責任の所在を明確化する必要がある。都合の良いようにエリアを分割すると、他のエリアマネージャーから苦情が来るかもしれない。この時の最終決定者を立てておこう。



余談(ごんじっちメモ)


iPad ProApple Pencilを用いて各章ごとにメモを書いている。今回は電子書籍ではなく、ページ数も550くらいあるので持ち歩きには不便だ。タブレットにメモしておけば、後で復習するときにはスマホだけで完結する。



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